Большие самолеты быстро не разворачиваются, но долго и далеко летят...

― Как управляются большие компании? В чем принципиальное отличие от среднего бизнеса, на ваш взгляд?
И.М. Хороший вопрос. Объяснить легко, но для того, чтобы понять, нужно, чтобы у человека с другой стороны был опыт в понимании проблем такого рода. Мне будет проще привести пример из авиации.
Истребитель — маленькая лёгкая машина, очень юркая, и пилот обычно сидит за штурвалом один, иногда на пару со штурманом. Мановением кисти своей руки он заставляет самолёт делать разные фигуры: петли, бочки, развороты. Лётчик-истребитель обычно очень нетерпелив к холостому времени, потому что на реактивных истребителях запасного топлива очень мало, и каждая секунда важна. Поэтому он нацеливает свой самолёт туда, куда ему нужно, летит быстро, и там разворачивается почти на пятачке. Когда он как пилот переходит на пассажирский самолёт среднего или большого тоннажа, эта тактика уже не прокатывает. Теперь любые движения штурвалом необходимо обдумывать заранее. Просто сказать: «Сейчас я доберусь до этой точки, развернусь на пятачке, войду в створ посадочной полосы и приземлюсь», ― не получается. На большом самолёте нужно взять немного в сторону, рассчитать радиус, начать кренить самолёт заблаговременно, причём сделать разворот не крутым, а плавным. Потом медленно, с чувством, с толком, с расстановкой, с терпением войти в створ, да так, чтобы всем казалось, что самолет сам туда залетает, и сам приземляется. То есть, ты как пилот не дёргаешь штурвал, ты не делаешь резких движений. Самолёт вместе с тобой очень плавно, незаметно для пассажиров делает этот разворот, летит туда, куда надо, и, точно по волшебству, приземляется так, как надо. Аналогично можно описать различие между управлением бизнесом, малым, средним и большим.
А где разница, где проходит грань? Я бы опять сказал на том же языке метафор: там, где ты уже не можешь, дёргая за штурвал, быстро развернуть машину, потому что у неё есть своя инерция, свои законы аэродинамики и физики, которым она подчиняется. Не хватит только лишь твоего желания: нужно ещё много-много терпения, чтобы получить оптимальный результат.
В малом и среднем бизнесе расстояние от руководителя до исполнителя обычно тоже маленькое. Можно сегодня решить так, завтра решить эдак, быстренько довести до исполнителей, и все поймут и сделают. Чем бизнес больше, тем и расстояние больше от руководства до исполнителей.
А значит, этот корабль быстро не разворачивается. В этом основное отличие, как в анекдоте, почему дети понимают быстрее, чем взрослые: у них расстояние от попки до головы меньше.

― Делегирование в больших компаниях. Как решается вопрос ответственности.
И.М. Что такое ответственность, особенно в контексте, скажем так, российской бизнес-культуры?

― Когда человек чувствует свою ответственность за что-то…
И.М. Да? За что?

― За какую-то область, сферу, задачу, за людей, возможно, которых ему доверили.
И.М. Так за 70 лет сложилось, что есть другие люди, которые за что-то отвечают, а я — нет, и вообще, отвечать — это опасно, потому что, если ты ответственный, значит, с тебя могут спросить. Даже понятие «ты ответственен сам за себя, за свои действия» тоже не всегда воспринимается правильно в российской бизнес-культуре. Это одна из ментальных проблем, если можно так выразиться, в работе на российском рынке, не только IT, но и в целом.
В больших западных компаниях не то, что люди бегут от ответственности, а там, как во всех местах, есть своя бюрократия, и очень много людей, которые не берут на себя ответственность, прикрываясь этой бюрократией. Но и в этом случае понятно, что нельзя от неё убежать, если ты реально хочешь чего-то достичь. Обычно принято, что на Западе или в западоподобных странах ты берёшь ответственность за себя на себя, и на этом все играют. Так, в принципе, и строится работа руководства с сотрудником. Если получается «синдром пуговиц» (как у Райкина: «Я отвечаю за пуговицы. К пуговицам претензии есть? Все остальное меня не касается»), то в такой организации важно, чтобы кто-то именно взял на себя ответственность, а не только ты как руководитель дал, т.е. возложил её на кого-то. В большинстве случаев, как ты возложил на кого-то ответственность, так ты её и снял, как с гвоздя на стенке: можно на гвоздь что-то повесить, но оно висит там и висит.
Ответственность, в принципе, даётся для того, чтобы человек что-то с этим делал. Поэтому, я не могу требовать от человека, чтобы он был ответственным, если у него нет достаточно полномочий для исполнения этой ответственности.
Если я даю человеку больше полномочий, чем ответственности, тоже плохо. Начинается перегиб в другую сторону. Поэтому здесь очень важно понимать не только, на кого ты можешь возложить ответственность, но и кому ты можешь и должен дать полномочия, чтобы он эту ответственность мог выполнить.
Возвращаясь к тому, с чего начали. Представим себе организацию, в которой сотрудник говорит: «Я, мол, делаю своё, но ответственности у меня ноль. Я могу сказать или сделать глупость, и мне за это ничего не будет. Я могу, к примеру, написать аналитическую записку, безответственную в том смысле, что её невозможно или неправильно реализовывать, потому что там написана ерунда. Ну, и что? Ты просил, я сделал. Чего ты хочешь?». Такие организации — это тихий ужас. Но их вокруг нас, к сожалению, много.

― Вовлечённость ТОПов ― миф или необходимость? Имеется в виду, вовлечённость ТОП-менеджеров в рабочий процесс.
И.М. Ввиду того, что уже было сказано, я думаю, что ответ очевиден. ТОП— это человек, у которого есть и полномочия, и ответственность. Поэтому ответственность без вовлечённости — как-то странно. Если я ответственный, но мне неважно, что происходит, то я свою ответственность никаким образом не показываю. Поэтому ответственность является синонимом вовлечённости, и основывается на том, что человек вовлечён в то, что он делает, поэтому он за это отвечает, то есть он берёт на себя ответственность.
Обратите внимание на русское выражение «берёт на себя ответственность». «Повесили на него ответственность» режет ухо, а «берёт ответственность» — это нормально.

― По доброй воле её берет, то есть он знает, о чём говорит.
И.М. Да. Есть старая аксиома, которая говорит о том, что если в языке есть выражение, значит, это понятие существует в культуре. Если выражения нет и нужно его объяснять несколькими предложениями, то его в культуре нет. Это мне рассказывал в своё время один китайский профессор, который, в принципе, говорил, что в Китае нет слова «privacy» (того, что сегодня по-русски называется «приватность»). Живут тесно, живут близко. Что такое приватность, когда ты не можешь уединиться сам с собой?

― Право на личную жизнь.
И.М. Этого понятия у нас исторически не было. Мы его заимствовали, русифицировали. Как само слово, так и понятие. То же самое и в вопросе про ответственность и вовлечённость. Есть несколько идиом, которые в русском языке проблематичны, режут ухо. Как-то не складываются, не используются, что явным образом указывает на определённый культурный подход к этой теме. Поэтому без вовлечённости ТОПов они не могут полностью быть ответственны за то, что делают, и тут начинается проблема соответствия полномочий с уровнем ответственности. Если у них чересчур большие полномочия, а вовлечённости и ответственности ― ноль, то и результаты будут точно такими же.

― Нужна ли мотивация ТОП-менеджерам, или они уже замотивированы самим фактом работы в крупной компании?
И.М. Я думаю, что конец фразы и начало фразы никак не связаны. ТОП-менеджеры могут быть замотивированы не тем фактом, что они работают в крупной компании, а чем-то другим. Поэтому связи здесь напрямую никакой. Здесь стоит немножко другой вопрос: что такое мотивация менеджера. Например, предположим, что менеджер готов работать за один доллар в год. Спрашивается, почему. Потому что он видит для себя challenge, вызов в чём-то другом, а не в том, что он приносит столько-то денег домой. Особенно если это уже состоявшийся человек, которого просят помочь в определённой компании в определённой ситуации, и он готов работать не за плату. Возникает вопрос: а почему же он, когда всё идет хорошо, требует для себя большие доходы, вознаграждает себя разными премиями и так далее? Здесь проблема с рынком, потому что часть мотивации — это признание в общеизмеряемой валюте, а она сегодня исчисляется в долларах и рублях. И поэтому, если ты ТОП-менеджер, но зарабатываешь 20 тысяч рублей и не можешь себе позволить хорошую пару туфель, это неминуемо вызывает удивление и подозрения.

― Получается, что он теряет уровень в собственных глазах?
И.М. Правильно. А ему важно признание его успеха. И если он успешный, то ему полагается доля от его достижений. Поэтому все программы, которые связывают успех менеджера с успехом компании, ― это доля от прибыли, доля от оборота, и т.п. Тот факт, работает человек или не работает в большой компании, не связан с финансовой мотивацией. Есть большие компании, которые проигрывают деньги, а не выигрывают; не зарабатывают, а теряют. Иногда вопрос стоит так: «Деньги потеряли из-за меня или потому что на рынке была такая ситуация, или обрушились санкции, или что-то еще?». Этот менеджер может затянуть пояс на год и сказать: «Жизнь такая», но через два-три года спросить себя: «А почему я до сих пор здесь «пашу», если я могу перейти в другую компанию на той же улице, где меня все знают и уважают, а оклад во столько-то раз больше? Значит, там меня действительно ценят». Получается, что если у него нет другой мотивации ― вывести, скажем так, из глубокого пике эту компанию, поднять её на нормальный уровень (и тогда ему не так уж важно, сколько там платят), остаётся только финансовая мотивация и поиск альтернативного места работы, если всё надоест. Поэтому вся постановка вопроса звучит для меня немножко диковато.
Я бы разделил. Мотивация нужна ТОП-менеджерам. Не обязательно денежная. Но, к сожалению, в конце концов, она также будет выражаться в денежном эквиваленте. А факт, что ты работаешь в крупной компании, ― это не такое уж и большое счастье. Поэтому это несвязанные понятия.

― Поговорим о новых вызовах рынка. Кто в компании должен услышать рокот перемен?
И.М. «Рокот перемен», «поймать новую волну» и т.п. ― красивые метафоры, но здесь проблема в чём? Ты сидишь себе там наверху, в рубке капитана, а корпус бьётся о волны, если мы говорим про корабль. И, конечно же, первые изменения, которые происходят на рынке, видны «низам», а именно продавцам: им становится трудно продавать то, что есть, трудно находить заказчиков под технологию, которой уже никто не пользуется. Поэтому рокот перемен, волна перемен — всё это начинается снизу. Конечно, есть и аналитики, визионеры, задача которых — сидя наверху, дальше видеть ситуацию и прогнозировать: «Вон там, через 20 лет, все будет по-другому».
В «Книге Екклесиаста» есть такие слова: «Идёт ветер к югу и переходит к северу, кружится, кружится на ходу своём, и возвращается ветер на круги своя». Есть время разбрасывать камни, а есть время собирать камни. Правильное восприятие, правильное решение, какое же время настало сейчас, обычно внизу не видно. Да, они чувствуют, они видят, что происходит что-то, и у них могут быть правильные идеи нужно том, что необходимо сделать. Но взять эти идеи и превратить их во что-то реальное снизу невозможно: не хватает полномочий, даже если ты готов взять на себя ответственность за это решение. Не хватает ресурсов для того, чтобы эти изменения начать. Понятно, что если нет согласия снизу вверх о том, что «да, нужно меняться в эту сторону», то корабль пойдет вразнос. Верхние палубы будут пытаться плыть туда, а нижние палубы будут тащить сюда. Результат окажется нехорошим. Поэтому неоднозначно можно ответить на вопрос: «Где должны слышать рокот перемен?». Снизу вверх он идет. А сверху вниз должно идти, с одной стороны, успокаивающее, с другой стороны, обнадеживающее указание: «Да, мы видим, мы слышим, мы знаем, и посему идём туда». И это «туда» тоже должно быть реально и понятно.
20-30 лет назад вышла замечательная книга “Built to Last” , то есть «Построенные на века», (способные выжить, пережить потрясения, остаться навсегда). Два профессора занялись вопросом: а почему одни компании живут 100 лет, а другие нет? И они начали искать, анализировать, сравнивать между собой различные компании. Если мы говорим про наш мир компьютеров, то понятно, что есть лидирующая сегодня компания IBM. Но оказывается, что параллельно компании IBM было еще достаточно много других похожих по уровню компаний, бывших её конкурентов, и они не дожили до наших дней, а IBM выжила. Компания HP также до сих пор живёт, тогда как Sun, DEC (DigitalEquipmentCorporation), Burroughs из того же времени, тоже с хорошими идеями, иногда даже лучшими, чем те, что были у IBM, не дожили до наших дней.

― Почему?
И.М. Эти исследователи пришли к интересному выводу, что компания, которая хочет жить долго и двигаться далеко, должна уметь сочетать в себе, на языке фен-шуй, Инь и Янь, то есть быть одновременно и достаточно жёсткой, и достаточно гибкой. Главная фишка в выживании — умение меняться, быть разным в зависимости от ситуации. Такое умение не каждому дано. Ученые проводили своё исследование не только в области компьютерных технологий, но и, например, в банковском секторе. Они изучили многие индустрии, появившиеся с конца XIX века и практически до конца XX века, сделав, разумеется, скидку тем компаниям и технологиям, которых не было 100 лет тому назад.
Почему, например, Boeing настолько успешен, а другие компании, в том числе McDonnell Douglas, не стали такими?.. Аналогичные примеры есть и в России, но здесь появляются свои коррективы. Понятно, почему хорошо идут дела у «Газпрома». Но не очень понятно, почему «Сухой» развивается, а «МиГ» ― нет, если мы говорим про авиацию. «Илюшин» как компания практически исчез. Остался шильдик, который можно прикрепить к любому самолету.

― Airbus?
И.М. Airbus специально строился с таким прицелом, чтобы впитать в себя всё, что могла дать Европа, по кусочку. Airbus не состоял в конкуренции с европейскими компаниями, которые в него вошли, Boeing состоял. Boeing удалось выжить, а этим ребятам не удалось. Интересно, но факт. IBM удалось, а многим другим компаниям нет. Причём нельзя сказать, что IBM удалось всё. У них был замечательный бизнес ― PC . Но где он сейчас? От него избавились, чтобы сохранить основную компанию. Это было жёстко, но IBM выжила и продвигается дальше.
Например, известный когда-то технологический концерн Sun был, что называется, «наглым мальчиком» и продвигал инновации, которые достаточно сильно ударили по остальному рынку. И кто его, в конце концов, купил? Oracle. Компания не смогла продолжать жить самостоятельно.
Возвращаясь к нашему вопросу перемен. Для того чтобы не только понять, какие вызовы есть, но и воспользоваться ими, компании должны сочетать в себе тактику жёсткости, гибкости и умения распознать, где на воде рябь, а где идёт волна, причём нужны навыки преодоления этих волн. Если Вы пытались когда-нибудь в шлюпке вести её по курсу, Вы понимаете, что часто приходится грести против течения, а не поддаваться каждой волне. Такое умение критично важно.

― Следующий вопрос в какой-то степени об этом же, и конкретно о «РАМАКС», визионирование будущего. Как вы решаете этот вызов?
И.М. Приблизительно так и решаем. Я бы не сказал, что у нас формальный процесс «Сейчас будем думать о будущем». Мы о нём думаем всегда, и мы всегда пытаемся синхронизировать и понять, где настоящее, а где будущее. С одной стороны, хочется доить корову, но, с другой стороны, этим же молоком нужно и кормить телёнка, иначе не будет следующей коровы. Вопрос о том, где же тут грань, каждый раз проверяется заново. Мы изучаем различные новые технологии, с точки зрения того, насколько мы можем ими заняться, насколько они реальны для внедрения. Мы разрабатываем новые продукты, новые сферы и продвигаемся вперёд. Но в то же время, мы подвергаем всё критике, сами проверяем свои решения и стараемся быть ответственными в том, что делаем. Думаем наперёд не только об этом: «О, какая перспективная технология! Давайте скорее начнём её реализацию». Мы также смотрим, насколько это применимо в реальной жизни: «А я бы себе такую купил? Как я смогу это продать?». Когда мы собираем наш Совет старейшин, то, что называется «Управляющий комитет», можно услышать разные аспекты вопросов по одной и той же технологии, но каждый из нас рассматривает её со своего угла зрения. Потом, когда мы уже понимаем, что, да, это то, что надо, мы начинаем целенаправленно, достаточно агрессивно её продвигать.

― Реорганизация компании — это стресс?
И.М. Всегда.

― Можно реорганизацию как-то тихо провести?
И.М. Тихая реорганизация бывает только на кладбище. Организация — это живое существо. Поэтому любое изменение в нём - это для некоторых стресс, для других ― в радость, а потом все могут поменяться ролями.
Другой вопрос, для чего делать реорганизацию. Надо ли её проводить? Реорганизация ради реорганизации — это не то, что нужно. Ты не сможешь поймать новую волну, используя старые методы. Все меняется: технологии, заказчики, требования, мода. Поэтому ты и сам должен меняться. Любое твое изменение — это проект. Любой проект — это стресс. Любая реорганизация — это стресс. Можно, конечно, её замять. Но возникает сомнение, а получишь ли ты в результате то, что тебе надо. Возвращаясь к первому вопросу: если это большой лайнер на 500 душ на борту, то и повороты здесь должны быть широкие и большие, тугие виражи резко не закладываются, на пятачке не развернёшься. Поэтому и реорганизация будет длинной и сложной.

― Расскажите о Вашей команде в «РАМАКС. В чём сильные стороны каждого из ТОП-менеджеров?
И.М. Каждый из нас ― опытный специалист, с определённым запасом знаний, житейским и профессиональным опытом. Каждый приходит из немножко другой среды. То, что делает нас сильными, ― это не чьё-то отдельное преимущество, когда есть один сильный игрок на вершине пирамидки, а умение работать в команде. Мы держим связь, работаем вместе, сохраняем человеческие отношения, разрешаем конфликты, которые обязательно есть, потому что мы все ― люди амбициозные. Без амбиций мы бы не стали руководителями.
Для нас важны обмен мнениями, согласование мнений и направлений, по которым мы продвигаемся.
Мы очень демократичны, открыты, не боимся задавать друг другу тяжёлые вопросы. Не для того, чтобы кого-то обидеть, кого-то задеть, а реальные вопросы: «Зачем? Почему ты думаешь, что так будет правильно? Объясни!». И если ты не можешь объяснить, то ты сам понимаешь, что нужно ещё подумать над этой темой, или вообще не стоит её педалировать, потому что ты не можешь объяснить, зачем она нужна. Я думаю, что в этом сила нашей команды. Ещё раз, сила не в том, что у нас один ― профессор, другой ― лауреат премии. Нет! Сила именно в работе команды, в достаточном взаимопонимании, и, конечно же, в сотрудничестве.

― Можно сказать, что сила ― в слаженности работы?
И.М. Подчёркиваю, мы все люди, поэтому иногда, возникают те или иные конфликты интересов. Но взаимоотношения так и построены: каждый отвечает за своё. Люди не боятся прийти и посоветоваться, проговорить, совместно продвинуть определённые темы. В этом наша сила.

― Почему средний срок жизни компаний в списке Fortune 500 составляет всего семь лет?
И.М. Никогда об этом не задумывался и другим не советую. Я уже приводил в пример компании, которые живут и 100 лет.

― Да, вы уже сказали про Boeing, например. Почему генеральный директор Toyota во всеуслышание заявил, что они не могут угнаться за новыми электромобилями, и им грозит закрытие через пять лет? С чем это связано?
И.М. Это связано, во-первых, с тем, что он это во всеуслышание заявил. Он далеко не дурак. Если он сказал это, значит, он хотел, чтобы все услышали это.

― Чтобы все так подумали?
И.М. … И начали действовать. Здесь работает определенный механизм доведения информации до среднего, нижнего и так далее звена. Здесь мы возвращаемся к вопросу компаний, которые живут 100 лет. Для этого по окончании технологического цикла нужно радикально изменить стратегию. IBM в своё время начала с того, что изготавливала машины на перфорированных картах, которые сортировали данные переписи населения. Делали пишущие машинки, механические и электрические. К компьютерам они пришли, только когда компьютеры уже появились.
Honda начинала делать мотоциклы. Перешла на автомобили. Почему? Увидела, что есть огромный рынок, и зарабатывают на нём больше, чем на мотоциклах. Но параллельно продолжила делать и мотоциклы тоже. А Harley-Davidson производит только мотоциклы. Это было принципиальное решение: «Делаем только мотоциклы. Причем делаем, как когда-то, чтобы они выглядели как ретро: это и будет нашим УТП».
Сейчас в мире происходит очень большое изменение в автомобильной индустрии по нескольким направлениям.
Первое — автомобили становятся умными. То, что уже было в авиации, сейчас распространяется на автомобили. Это автоматизированные устройства в помощь водителю, различные системы управления. Когда-то было очень-очень сложно управлять самолётом. Сегодня в самолётах есть автопилоты, нестабильные аэропланы управляются компьютерами и становятся стабильными. Чем дороже автомобиль, тем больше в нём разных электронных гаджетов, которые повышают безопасность, устойчивость на дороге и остальные показатели. Это первое направление.
Второе направление — это беспилотные автомобили, управление без водителя. Автомат всё сделает за тебя.
Третье направление — нам не нужно топливо, у нас есть электричество. Альтернативное топливо, скажем так.
Давайте возьмем в комплексе эти три направления развития и применим их к тому, что делает Toyota.

― Но у них же есть электромобили, например, Prius.
И.М. Да, есть. Одна-две модели, в которых ничего не изменилось на протяжении 10-15 лет. Toyota уже достигла своих вершин, потому что работала на качество, а не на инновации. Качество производства, качество обслуживания, качество продажи, но именно качество.
Инновации постоянно внедряют BMW, Hondа, Nissan. У кого их нет? И если Toyota не поймает эту волну, то через несколько лет кому нужна будет Toyota?
В этой призме давайте смотреть, что происходит с другими компаниями. BMW, Mercedes-Benz постоянно вкладываются в технологии. Они не выводят их сразу на рынок, потому что они не готовы потерять ту часть рынка, которая у них уже есть, за счёт того, что вывели чересчур рано недостаточно хороший продукт. А какие обновления есть в «Приусе»?
Tesla удивила всех. Почему? Показала, как можно сделать электромобиль таким крутым, что он будет летать как ракета. Tesla сразу пошла на автоматизацию и замену электрического двигателя. Mercedes идёт на автоматизацию, готовит её под себя, а, между тем, параллельно смотрит, что будет с альтернативными двигателями.
У BMW — то же самое, плюс у них есть пара моделей, которые работают на электричестве. Да и у Форда, и у всех остальных они есть. Но, повторюсь, не все готовы к этой революции.
И тогда «Тойота» объясняет своим сотрудникам: «Ребята, нам нужно двигаться, чтобы не остаться ни с чем».

― Кто из современных бизнесменов Вам интересен и чем?
И.М. Никто. Да, есть несколько героев, о которых стоит почитать. Лидо Энтони «Ли» Якокка ― это выдающийся человек сам по себе. Таких же есть ещё несколько. А вот Илон Маск, кстати, для меня не фигура. Выскочка. Но это моё личное мнение.

― А Сергей Брин?
И.М. А кто это?

― Основатель Google.
И.М. Я и спрашиваю, где он? Какой он бизнесмен?

― Он же создал такую корпорацию.
И.М. В том и дело, что он не создал, он был при основании. Он выполняет определённую роль. Но сказать, что он гений бизнеса… И за Стивом Джобсом стоял кто-то, кто основал успешную компанию Apple. За Биллом Гейтсом стояли еще несколько людей, в том числе его отец, которые направили молодого программиста в правильное бизнес-русло. Вот, Google стал большой компанией. А с чего они начинали?

― С поисковика.
И.М. Да. И где он?

― Он остался.
И.М. …Где-то там закопан. А сегодня чем Google живой? Платформой Android.
А как вдруг с поисковика они перескочили на разработку Android? Они из того, о чём мы говорили, видели, что на горизонте появляется новая тема, использовали свои финансовые ресурсы, и вместо того, чтобы заниматься всё тем же самым, как Harley Davidson, они расширили свой обзор, кругозор и двинулись намного дальше. Опять же, а кто это сделал? Один Сергей Брин?

― Нет.
И.М. Поэтому я могу говорить только об уважении к группам людей, которые сумели создать эти компании, а не к отдельным лицам. Сколько менеджеров, генеральных директоров IBM вы знаете? Но все-таки это команда, которая на протяжении 100 лет вызывает уважение. Люди приходят, люди уходят, а команда продолжает работать.

― Значит, корпорацию создает группа людей, а не один человек, потому что он не может это сделать?
И.М. Совершенно верно.

― «Бирюзовые» компании станут трендом или только пока они лидируют по темпам роста?
И.М. Построить «бирюзовую» компанию из пяти человек можно, из 100 человек – нельзя. Не может быть, чтобы у тебя было 100 ярких индивидуалов, готовых взять ответственность на себя и тащить бизнес вперёд. Это закончится развалом. Да, может быть «бирюзовое» отделение «Сбербанка» из 10 человек. А остальные 20 000 как же? Большая корпорация – это всегда большие доходы, большие расходы, много людей. Рядовые сотрудники, бухгалтеры, уборщицы ― это всё части механизма. Мы не можем требовать от них ярких качеств, индивидуализма, амбициозности. Да, есть общая идея фикс, но она невыполнима полностью.