Повышение операционной эффективности с помощью цифрового аудита: опыт «АЛРОСА» и RAMAX Group

Что может стать причиной совершенствования бизнес-процессов в компании? Изменения законодательства, конкурентная среда, изменения на рынке контрагентов, востребованность производимой продукции. Это внешние факторы, которые провоцируют внутренние изменения, например, в схеме продаж или портфеле продуктов, централизации функций (закупки, создание центров обслуживания бизнеса и т.п.), унификации информационных систем или их замены.

Классический подход к управлению внутренними изменениями предполагает стандартные шаги: выбор направления работ, анализ текущей ситуации, определение целевого состояния, действия, которые приведут к целевому результату и анализ полученного эффекта. На практике это означает — сбор данных в интервью сотрудников, работу с регламентирующими и первичными документами, и агрегированными данными из корпоративной отчетности. В 90% случаев полученный эффект после внедрения изменений «по учебнику» оказывается меньше запланированного или «дотягивается» героическими усилиями команды до ожидаемого. Причина возникновения такой ситуации общеизвестна – традиционный аудит очень трудоемок, и компания вынуждена искать компромисс между полнотой аудита (объемом информации, попавшей в анализ, уровнем ее детализации, полнотой проверки ее достоверности и т.п.) и объемом потраченного времени и ресурсов.

Ограничения доступной для анализа информации и инструментов для работы с ней приводят к тому, что вместо причины борются со следствием, берутся «на веру» гипотезы сотрудников, а для упрощения процессов «выбрасывают за борт» сложные случаи. В итоге рассматривают только один фрагмент большого сквозного процесса. Все это отрицательно сказывается на величине экономического эффекта.

Как помогает цифровой аудит?

Цифровой аудит (ЦА) использует методологию классического аудита, но кардинально меняет инструментарий аналитика. В основе ЦА — весь массив информации, накопленной в информационных системах, и он используется для моделирования текущей ситуации и интерактивного анализа. Анализ можно проводить с помощью специализированных инструментов на основе технологии Process Mining. Что важно, в отличие от традиционного аудита, трудоемкость процесса не зависит от объема данных и периода, за который производится анализ, уровня детализации или нестандартных ситуаций.

Другими словами, ЦА позволяет избавиться от большей части ограничений традиционного аудита, описанных выше, не потратив больше времени или денег. Выводы содержат больше фактов, чем предположений, вызывают больше доверия у заказчика и, как следствие, позволяют достичь большего эффекта. К тому же, легче переломить неготовность среднего управленческого звена к изменениям.

ЦА сам по себе не автоматизирует ваши процессы, не позволяет исключить финансовые риски, но дает возможность избежать ненужных трат и снизить риски при планировании проектов реинжиниринга и цифровизации.

Цифровой аудит эффективен во многих ситуациях:

• поиск причин возникновения «болевых точек» за счет анализа сквозных процессов, задействующих несколько подразделений компании (например, снабжение от планирования потребности до поставки или сбыт от коммерческого заказа до оплаты, включая производство и логистику);
• увеличение эффективности работы функции (подразделения) компании с учетом влияния ее деятельности на эффективность смежных подразделений и сквозного процесса в целом;
• оценка эффективности проведенных масштабных изменений процессов или результатов крупных проектов автоматизации с возможностью их «тюнинга» для получения дополнительного эффекта;
• поиск потенциальных областей автоматизации процесса с возможностью проверки целесообразности автоматизации средствами симуляции изменений бизнес-процесса;
• поиск возможностей для повышения качества принимаемых оперативных решений в ходе исполнения процесса.

Рассмотрим опыт применения технологии Process Mining компанией «Алроса». Первым для анализа компания выбрала бизнес-процесс планирования и исполнения работ по техническому обслуживанию и ремонту оборудования (ТОиР). В 2021 г. произошла масштабная замена средств его автоматизации и учета на единую информационную систему. Как и в других компаниях, ожидалось, что масштабный проект автоматизации должен кардинально улучшить ситуацию с эффективностью процессов, но на практике масштабы улучшений были ниже и носили локальный, тактический характер.

История проекта

ТОиР затрагивает работу значительного числа отдельных функциональных подразделений внутри компании. Ежегодно обрабатывается более 250 тысяч заявок с целью обеспечения своевременности обслуживания оборудования, не выходя за пределы бюджета и не нарушая производственный процесс. Вручную проследить историю каждого заказа на выполнение работ от планирования до исполнения – задача ресурсоемкая, но выполнить ее было необходимо. На этапе внедрения новой системы ТОиР были перестроены процессы внутри подразделений и было важно понять, насколько их работа гармонизирована с точки зрения конечного результата – обеспечения необходимого уровня доступности производственного оборудования при сохранении эффективности использования бюджета на ТОиР. Период в 9 месяцев с момента замены системы ТОиР оказался достаточным для того, чтобы нивелировать первичные «шероховатости» и провести оценку эффективности нового процесса и средств его автоматизации.

Цели и задачи применения рекомендаций ЦА

Это первый проект цифрового аудита в компании. Его задачей был анализ динамики использования новой системы ТОиР в течение года, того, насколько ожидания по повышения эффективности процесса соответствуют реальности, и определение дополнительного потенциала для улучшения работы подразделений. ЦА ТОиР был только первым процессом, его результаты должны были определить перспективы применения технологии Process Mining внутри всей компании.

Результаты ЦА

Изучив рыночные предложения в области экспертизы цифровой трансформации бизнес-процессов и технологии Process Mining, «Алроса» пригласила консультантов с большим опытом и знанием предметной области для более эффективной работы по достижению целей. Проведение ЦА процесса заняло 6 недель.

Результаты аудита можно разделить на тактические (частные замечания и рекомендации) и стратегические. К тактическим вернемся позднее, остановимся на стратегических. Таковыми в проекте стали рекомендации по изменению приоритетов и развитию информационной системы.

Цифровой аудит показал, что учетная и управленческая функциональность внедренной системы использовались недостаточно. Например, стратегическим недостатком была признана ситуация, когда в учетную систему не заносилась полная история хода планирования. Учитывались лишь окончательно согласованные значения. Это не позволяло компании контролировать точность среднесрочного планирования, изменять устаревшие нормативы, сокращать затраты на ТОиР за счет более тонкого подбора стратегий обслуживания оборудования. Недостаток данных увеличивал трудозатраты на построение оперативного плана работ как сервисной функции, так и производственной. ЦА подтвердил эту проблему, показав объем избыточных трудозатрат.

Что касается тактических результатов цифрового аудита, в качестве примера можно привести рекомендации: по снижению избыточного объема «механически» выполняемых согласований, доработкам пользовательского интерфейса для снижения числа ошибок, удалению «серых зон» в процессе, а именно участков, где учет ведется в Excel, а не в основной системе. Понимание того, где именно в процессе расположена такая «серая зона», насколько часто возникают ошибки, связанные с недостаточной автоматизацией, и как это влияет на целевые показатели, позволило начать оптимизацию с автоматизации ручных участков.

Что еще показал цифровой аудит

Любое значительное изменение методов работы сотрудников, например, внедрение новой информационной системы, неизбежно приводит к падению производительности в первые недели по понятным причинам — сотрудникам компании нужно адаптироваться. Но за этим процессом надо следить, так как иногда «адаптационный провал» может замаскировать более фундаментальные проблемы или ошибки в работе системы. Цифровой аудит позволил увидеть тренд снижения числа неоптимальных действий пользователей со временем, показал корреляцию между скоростью адаптации и тем, как часто сотрудник работает в информационной системе.

Выводы

ЦА показал, что автоматизация позволит быстрее, чем при традиционном подходе, выверить выгруженную информацию. В итеративном режиме определить области анализа и состав контрольных показателей. Также можно увеличить скорость анализа, произвольно меняя уровень детализации, и выработать рекомендации по способам улучшения ситуации. В ходе ЦА были использованы еще две полезные возможности, которые предоставляет технология Process Mining: 1) автоматический поиск корреляций между характеристиками обрабатываемого заказа и производительностью процесса и 2) симуляция влияния планируемых изменений на эффективность процесса. Первая возможность подстраховывает аналитика, поскольку так он не упускает детали при анализе причин неоптимальной работы тех или иных факторов. Вторая — снижает риски при внесении изменений.

Заключение

Цель проведения цифрового аудита заключалась в том, чтобы убедиться в пользе анализа сквозного процесса, и ознакомиться с самой технологией Process Mining, которая лежит в основе ЦА. Платформа на базе этой технологии может применяться для ретроспективного анализа ситуации, отслеживания в реальном времени хода выполнения процессов и получения своевременной информации о рисках. Таким образом, цифровой аудит становится весомым фактором в пользу принятия решения об использовании Process Mining и платформы на ее основе как инструмента совершенствования бизнес-процессов.


  Подробнее по ссылке https://www.cnews.ru/articles/2022-07-21_stoit_li_pytatsya_povysit_operatsionnuyu